Hlavní sdělení a doporučení:

Česká republika i Slovenská republika mají vydánu Cestovní mapu výzkumných infrastruktur (VI), nicméně zatímco ČR bude letos vydávat již čtvrtou aktualizaci na základě mezinárodního hodnocení velkých VI, SR vydala svou první cestovní mapu až v roce 2021 a aktuálně jde spíše o mapování zapojení do ESFRI a výčet výzkumných institucí, univerzitních vědeckých parků a center excelence. Tyto VI primárně slouží dané instituci, ale nenabízejí služby pro ostatní externí uživatele. Co tedy chybí je sdružování těchto institucí do konsorcií s cílem vytvoření oborových a technologických platforem.

• ČR má prostřednictvím účelové podpory a operačních programů rozvinutou finanční podporu, která směřuje do VI, což na Slovensku zcela chybí. V ČR je finanční alokace na VI již několik let zafixována a provoz VI tedy rozhodně není zafinancován ze 100%.
• Důležitým aspektem spolufinancování VI je tedy zpoplatnění uživatelů, které ovšem musí být stále cenově dostupné, aby zůstala VI přístupná i juniorním vědcům a studentům. Bazální financování VI je tedy jednoznačně nutné zachovat. Zároveň je nutná změna i na straně grantových agentur, které musí zahrnout poplatky za využití VI do způsobilých výdajů projektů, a to včetně interních fakturací realizovaných v rámci jedné instituce. Samozřejmě za splnění předpokladu, že existuje metodika pro stanovení poplatku a je zřejmé, co je v poplatku zahrnuto.
• Z hlediska hodnocení VI je potřeba se zaměřit na několik doporučení, která vycházejí rovněž z projektu INFRAM (TAČR): nutnost připravit strategii pro VI, 2. ex ante hodnocení VI (některé stávající VI nenaplňují ani svou základní úlohu), 3. průběžné hodnocení a monitorování (monitorování by mělo být rozšířeno o výkonnostní indikátory), 4. financování (posílení finanční spoluúčasti provozovatele VI na krytí výdajů).
• Důležitou rovinou je i „sebe-evaluace VI“, kdy jsou se zapojením Mezinárodních poradních rad (ISAB) hodnoceny všechny jednotlivé součásti dané VI, která je na úrovni ministerské evaluace hodnocena jako celek. Tato výsledná evaluace provedená ze strany ISAB dané VI by měla být následně i součástí hodnocení ze strany poskytovatele. Je k zamyšlení, jak zajistit, aby hodnocení ISAB bylo objektivní a neovlivnitelné zevnitř VI.
• Klíčovou roli by měly mít uživatelské výbory (tzv. user committees), protože VI by měla sloužit primárně uživatelům a ti by měli mít minimálně poradní hlas ve strategickém směřování VI.
• VI by měly být na institucionální úrovni realizovány prostřednictvím sdílených laboratoří (tzv. Core Facilities), které slouží jako servisní střediska pro interní i externí uživatele. Nemělo by tedy jít o výzkumné skupiny, které nabízejí část volné kapacity na svém přístrojovém vybavení.
• VI by měly být využívány komerčním sektorem, ale nelze stanovit univerzální hranici nebo procento tohoto využití, protože se liší charakter jednotlivých VI.
• Vznik, zánik i reorganizace infrastruktur je přirozeným cyklem, který udržuje životaschopnost celého systému financování.

Hlavní sdělení a doporučení:

• Hodnocení vědy a výzkumu je klíčovým strategickým nástrojem rozvoje výzkumných institucí. Je však třeba se pečlivě věnovat metodice hodnocení a zvolit ji vhodně k objektům a cílům daného hodnocení.
• Základem hodnocení je dostatečná komunikace cílů hodnocení, rolí jednotlivců zapojených v hodnotícím procesu i kontextu např. celkové mise organizace, jejích zdrojů, plánů a vize apod.
• Smyslem hodnocení je zejména poskytovat vedení zpětnou vazbu, solidní podklady pro strategická rozhodnutí a doporučení hodnoceným jednotkám vedoucí ke zlepšení jejich vědecké excelence.
• Pro objektivní hodnocení kvality (excelence) vědy je nezbytné využít peer review proces, který je zcela realizovatelný na úrovni hodnocení skupin a institucí.
• Využití peer review je nicméně problematické je to ale pro hodnocení dotačních projektů poskytovateli posuzujících stovky až tisíce aplikací ročně, resp. hodnocení výzkumných institucí na národní úrovni, kde je peer review limitováno komplikovaným zajištěním kvalitních a dostatečně informovaných hodnotitelů.
• Peer review je důležité, neboť umožňuje hodnotit širší spektrum typů výsledků a vyhnout se tak tlaku na tvoření/fabrikaci bibliometrizovatelných výsledků, jejich následnému statistickému hodnocení a vytváření zkreslených osobních identifikátorů vědecké kvality.
• Propojení hodnocení dotačních projektů se závazkem produkovat určité množství určitých typů výsledků vede často k fabrikaci dat, dělení výsledků do menších celků i snížení kreativity ve výzkumu. Tato praxe zejména u poskytovatelů financí stále existuje, přestože je snaha o minimalizaci klíčových závazků plnění projektu na jakousi optimální hranici. Hodnocení dopadu výzkumu již ve fázi projektové žádosti vede k hyperbolizaci možných dopadů výzkumu a vytváření utopistických cílů. Přesto je pro posouzení reálného dopadu dotovaného výzkumu důležité a nelze ho opomíjet. Dopad by měl být hodnocen s prioritami výzkumu dané instituce i národními prioritami. Jejich dosahování, resp. nedosahování odráží míru dopadu.
• V ekonomických otázkách otevřeného přístupu k publikacím je nutno definovat politiku ČR a informovat vědeckou veřejnost o jednání s velkými vydavateli a efektivně využít finančních prostředků, které v systému existují.

Ondřej Slabý: „Na základě mých zkušenosti neexistuje dobrý systém hodnocení vědy na národní úrovni. Jsou pouze více a méně špatné metodiky. Opravdu spravedlivě lze podle mě hodnotit vědu pouze na úrovni jednotlivých výzkumných týmů. A i toto tvrzení by jistě řada vědců rozporovala. Proto se musíme snažit o změnu a zlepšení.“

Pavel Doleček: „Ze zkušenosti z úrovně národní i institucionální považuji za základ soustavnou komunikaci, co se hodnocením sleduje, jakou má roli pro řízení lidí a procesů a jakou má roli v kontextu např. celkové mise organizace, jejích zdrojů, plánů a vize apod. Smyslem hodnocení je, aby poskytovalo vedení zpětnou vazbu, solidní podklady a vytvářelo správné motivace, tj. motivace adekvátní úrovni a předmětu hodnocení. Ty se liší na úrovni národní, institucionální, ale i projektové či individuální. U hodnocení institucí či fakult musí primárně dát základ pro manažerské rozhodnutí vedení, nikoli vybízet k mechanickému retrospektivně ukotvenému rozepisování. Řada nedorozumění pochází právě z prostého faktu zmatení úrovní nebo nedostatečně vysvětleného účelu hodnocení.“

Pavol Šajgalík: „Hodnocení dopadu výzkumu je pro posouzení jeho kvality naprosto klíčové a nelze ho opomíjet. V každé zemi by měly být stanoveny priority výzkumu. Jejich dosahování, resp. nedosahování je mírou dopadu.“ Ondřej Slabý: „Schopnost formulovat očekávané dopady již v prvotní fázi vytváření vědeckých hypotéz je nutností a ukazatelem potřebnosti daného výzkumu. Nelze však očekávat, že všechny dopady se projeví bezprostředně po ukončení projektu.“

3. Moderní a udržitelné HR ve vědě

Téma, panelistky a panelisté:

Co si představit pod abstraktním termínem politika řízení/rozvoje lidských zdrojů a jak se může uplatnit ve vědě? Jak velkou roli zde hrají institucionální politiky, pravidla a procesy, a jak významnou roli zde sehrávají konkrétní vedoucí výzkumných týmů? V současné době utváří prostředí rozvoje lidských zdrojů ve vědeckém prostředí značka „HR Excellence in Research Award“ (HRS4R), které je příložitostí pro cestu systematické a dlouhodobé změny v oblasti péče o pracovní podmínky vědeckých pracovníků a pracovnic. S odborným publikem sdíleli názory a vedli dialog:

• Eliška Handlířová, vedoucí kanceláře ředitele, vedoucí fokusní skupiny „HR and Mobility“
• Tomáš Mozga, projektový manažer, Biologické centrum Akademie věd České republiky,
  místopředseda CZARMA
• Zuzana Hrabovská, vedoucí odboru vědy a výzkumu, Slovenská akademie věd
• Barbora Wahlová, personální manažerka, Masarykova univerzita, hodnotitelka HRS4R

Hlavní sdělení a doporučení:

• Nacházíme se ve fázi budování moderního HR ve vědě. Jedná se o významnou kulturní změnu od původní personalistické (papírové) práce k začlenění rozvojové politiky řízení lidských zdrojů (práce s lidmi). Zásadní je tlak i účelová podpora Evropské komise a grantových agentur, zejména certifikace HR Excellence in Research Award a požadavek Horizon Europe na Plány genderové rovnosti.
• Vzniká specializovaná profese „HR partnera/manažera ve vědě“, která pro svůj rozvojový potenciál láká do akademické a výzkumné sféry i HR specialist(k)y z firemního prostředí.
• Výhodou HR práce ve vědě, ve srovnání s korporátním světem, je mnohem větší autonomie a větší prostor pro kreativní práci ušitou na míru konkrétní organizace, což je také základním principem HR Excellence in Research Award.
• Zavádění HR Excellence in Research Award je v ČR decentralizovaným procesem, kdy ústavy fungují jako autonomní jednotky a řídí si vlastní strategii HR awards např. na úrovni jednotlivých fakult. V SR je větší centralizace, kdy je do strategie zapojena a zodpovídá za ni hlava instituce, tedy celá univerzita.
• V nejbližších letech bude klíčové udržet veškeré nové agendy v chodu, tedy zajistit jejich udržitelnost bez ohledu na přítomnost grantového financování.

4. Profesionalizace managementu vědy v prostředí výzkumných institucí a univerzit

Téma, panelistky a panelisté:

Na evropské úrovni prochází oblast managementu ve vědě vývojem k profesionalizaci a specializaci. Prosazuje se profese manažera vědy jako partnera, který se značnou měrou podílí na kvalitě vědeckého výkonu jednotlivců, výzkumných skupin i celé instituce. Máme na mysli nejen profesi projektových či grantových manažerů, ale i profese v dalších rozvojových oblastech v rámci středního a vyššího managementu, např. manažerů výzkumné infrastruktury, vědeckých tajemníků, koordinátorů mezinárodních vztahů, konzultantů pro etické otázky, PR manažerů, manažerů PhD studia, manažerů transferu technologií apod. Uvedené pozice mohou být variantou úspěšné kariéry ve vědeckém prostředí včetně kariéry po absolvování PhD studia. Je v našich zemích chápán a doceňován význam a potenciál profesionálních manažerů ve vědě? Sdílení svých zkušeností a doporučení se ujali:

• Zlatuše Novotná, koordinátorka strategických partnerství, CEITEC MUNI, koordinátorka Alliance4Life
• Zuzana Lisoňová, vedoucí Oddělení vědecko-výzkumných projektů, Univerzita Komenského v Bratislavě, projektová manažerka ACCORD-UK a hlavní koordinátorka aliance ENLIGHT-RISE
• Ida Součková Olšová, vedoucí grantového oddělení, MUNI, předsedkyně CZARMA
• Michal Otyepka, ředitel CATRIN – RCPTM, ÚPOL a vedoucí laboratoře na IT4Innovations, VŠB-TUO v Ostravě, fyzikální chemik, trojnásobný řešitel ERC grantu a řešitel EIC Transition projektu, člen Vědecké rady Grantové agentury ČR pro oblast věd o neživé přírodě

Hlavní sdělení a doporučení:

• Profese research manager či research professional spadají do oblasti research governance, tedy oblasti strategického rozvoje a řízení instituce. Profesní združení EARMA na evropské úrovni a CZARMA na české úrovni jsou nositeli rozvoje a školení v této oblasti a pracují na uznání profese v rámci ekosystému vědy, výzkumu a inovací.
• Partnerství vědce a manažera je klíčové pro rozvoj výborné vědy a přínosné pro top management instituce. Pro úspěšnou spolupráci je přitom důležité vymezit si její rozměr, tedy vzájemné role a očekávání, aby mohlo dojít k symbióze. Vědci jsou schopni rozumět tomu, že potřebují vedení a směřování v určitých oblastech (např. evropské granty vedou vědce určitým směrem) a že současná projektová praxe by byla pro samotné vědce bez manažerů neudržitelná. Proto je nutný vzájemný respekt. Pochopení přínosů profese ze strany top managementu pak závisí na kultuře instituce.
• Centra excelence/vysokoškolské ústavy mají potenciál být iniciátorem progresivních změn v této oblasti, což je dáno i tlakem na financování z mezinárodních a externích zdrojů. Příklady dobré praxe jsou např. CEITEC nebo CATRIN.
• V praxi se ukazuje, že pro kvalifikaci není nezbytné PhD studium, nicméně může být výhodou zejména v počátku spolupráce pro jisté kompetence i pro rychlejší vznik důvěry a respektu ze strany vědců. Tvrdé kompetence se ale lze naučit a získat praxí, důležitější jsou osobnostní předpoklady, jako je ochota a zájem podávat výkon nad rámec „standardu“, vstřícnost, proaktivita a orientace na spolupráci a na hledání řešení, otevřená a upřímná komunikace, schopnost diplomatického jednání apod.
• Bariéry pro nábor a vyškolení odráží komplexnost a náročnost profese. Jsou to jak osobní bariéry, jako např. časová náročnost a stres spojený například s termíny podávání grantů, i systémové a finanční bariéry, jako finančně náročná školení, neexistence nebo malá dostupnost specializovaného vzdělávacího oboru, potřeba konkurenčně udržitelných mezd i po skončení projektů a dotačních programů, z nichž jsou někdy tyto pozice financovány, apod.
• Struktura administrativy a managementu ve vědeckých institucích budoucnosti by měla zahrnovat jak oblast klasické administrativní „back-office“, tak i rozvojovou složku „front-office“, přičemž obě jsou pro úspěch moderních institucí stejně potřebné a měly by proto fungovat v rovnováze.
• Za pozornost stojí i příklady, kdy prorektorské a proděkanské pozice jsou otvírány i pro profesionály mimo sféru vědců a akademiků, kteří tak výzkumné instituce obohacují o zkušenosti a kontakty z veřejné sféry nebo businessu. Každopádně je důležité, aby dělba práce mezi akademiky a vědci na jedné straně a manažery vědy na druhé nebyla dělbou nezodpovědnosti, ale právě naopak.

Ida Součková Olšová: „Ano, můžu před dovolenou na dosud nepoznaném místě strávit spoustu času hledáním nejvýhodnějšího spojení, hotelů, jejich recenzí, míst k vidění, ale možná bude lepší nechat to na někom, kdo lokalitu zná, má místní kontakty a ví, co je dobré vidět a zažít. A někdy se vyplatí konzultace i o místech, která si myslím, že dobře znám.“

Michal Otyepka: "Financování vysokoškolských ústavů vyžaduje multizdrojové financování, jehož těžiště leží zejména v mezinárodních projektech. Úspěch v mezinárodní konkurenci vyžaduje naprosto profesionální přístup a úzkou spolupráci vědce a projektového manažera od grantové žádosti, přes implementaci projektu, až po oblast transferu výsledků vědy a výzkumu. Vysokoškolské ústavy díky tomu kumulují jedinečné know-how, které má potenciál iniciovat pozitivní změny nejen v managementu vědy a výzkumu na vysokých školách, ale i v oblasti vzdělávání, samotné vědy a výzkumu a transferu poznatků vědy a výzkumu do praxe. Vysokoškolské ústavy se mohou stát klíčovým nástrojem pro další rozvoj výzkumných univerzit tak, aby se staly skutečnými centry vzdělanosti a pokroku ve společnosti."

5. Závěrem

Konference Strategické řízení vědy na národní a institucionální úrovni navázala na národní kulaté stoly o vědní politice „Jak pomoci pozitivní změně?“, které se v rámci Alliance4Life v roce 2019 uskutečnily v Praze a v Bratislavě, a je zároveň třetím ročníkem konference Institucionální management ve vědě, kterou organizoval CEITEC MUNI v letech 2018 a 2019. Podobné konference a kulaté stoly na podporu pozitivních změn výzkumné a inovační politiky se konají ve všech jedenácti zemích, které Alliance4Life působí.

Alliance4Life sdružuje dvanáct výzkumných institucí a univerzit z jedenácti zemí střední a východní Evropy, které se rozhodly sdílet své zkušenosti s překonáváním bariér i specifik v oblasti vědní politiky na národní úrovni i svou institucionální dobrou praxi, která již přináší pozitivní změny. Cílem aliance je přispět k pozvednutí úrovně věd o živé přírodě v zemích, které v rámci Evropské unie zaostávají jak celkově v excelenci výzkumu, tak v transferu znalostí směrem k inovacím. Za hlavní faktory rozhodující o dlouhodobém úspěchu vědecké instituce, kterého není možné dosáhnout bez spokojenosti a motivace vynikajících vědců, přitom považuje jednak institucionální úroveň, zejména pracovní prostředí, kulturu a existenci strategie, ale také podmínky, které dávají prostředí vědy rámec na národních úrovních.

Kontakt: Zlatuše Novotná, zlatuse.novotna@ceitec.muni.cz

Závěrečná zpráva česky – ke stažení ZDE.
Závěrečná zpráva anglicky – ke stažení ZDE.